作者 | 任彩茹

编辑 | 董洁

中国的汽水市场,早已习惯了「两乐」盘踞。


(相关资料图)

20世纪80年代,可口可乐、百事可乐相继进入中国,品牌侧的降维打击、商业上的联营收购,让国内八大老牌几乎一夜之间销声匿迹。时至今日,「两乐」在中国市场依然占据着80%的市场份额。

格局短时间无法撼动,但仍有“初出茅庐者”试图从中分走蛋糕。

撕开裂缝的,除了新消费明星「元气森林」,还有一家国产老牌——大窑。过去几年,它开始频频出现在餐桌上,「大汽水、喝大窑」的广告语遍布地铁和楼宇,吴京举着汽水的画面深入人心。

在一个群雄环伺的市场,突然“冒出”一款本土老牌,这是个很燃的故事,但大窑执行董事罗云对此不无感慨,“这条路我们整整走了四十年”。

脱胎于八一饮料厂的大窑,在2006年改制成为一家纯民营企业,但偏居呼和浩特一隅,却让它很长时间内无人问津。

2014年,命运的齿轮开始转动,那年大窑做出了三个至今影响重大的决定:专注餐饮饮品和餐饮渠道;做全国化品牌运营与渠道扩张;打造职业经理人机制,强调组织协同与管理驱动。

「餐饮渠道」是其中最常被谈及的,也带有夹缝生存和背水一搏的色彩。

彼时,流通渠道(商超、便利店等)被“两乐”牢牢占据,毛利空间、运营费用和周转效率都并非「国民品牌」可以承担。“被迫之下”,大窑将重心转向餐饮渠道——它隐入尘烟,既苦又累,不被国际品牌所看重。

但这成为了大窑撕开帝国裂缝的口子。自那之后,大窑开始建立遍布全国的经销渠道,一家家店去拜访、铺市、陈列、促销,如今其终端数量已经达到了数百万家。

啃下巨头们无暇顾及的餐饮渠道,大窑的品牌营销也快步跟上。“大汽水,喝大窑”的广告片在2021年横空出世,洗脑的旋律和简单好记的广告词让其迅速出圈。而帮助大窑完成品牌进化的,正是此前蜜雪冰城的广告咨询公司华与华——接地气而上头的广告风格是它的强项。

一鼓作气,2022年2月,大窑汽水拿下影帝吴京,他手持大窑汽水的形象,拿捏住了不少北方硬汉,也强化了大窑“国民品牌”的形象。据悉,这场谈判历时半年多,前后修改了30余次广告脚本,才最终达成。

2022年,大窑交出了亮眼成绩单,在一众国产汽水品牌中杀出重围。不过,要想挑战「两乐」,大窑还有很长的路要走——可口可乐去年在亚太区的销售额突破了54亿美元。

谈及未来的发展方向时,罗云将之总结为「加减乘除」。“加”是在产品、渠道、品牌端做升级迭代;“减”是专注于大单品战略,在产品矩阵上做减法;“乘”是要依托数字化转型之势而为;“除”则是除去杂念、规避噪音,专注于做正确的事。

逐渐被大众熟识之际,它的神秘面纱也首次被揭开。以下是大窑执行董事罗云以及市场总监苏彩艳与36氪等媒体的对话,略经摘编:

谈渠道:专注餐饮渠道,KA目前只是价值补充

问:国内汽水市场主要被「两乐」占据,您对行业未来前景的判断是?

罗云: 2022年中国软饮料市场的存量有6200亿,其中碳酸类饮料占到1200亿;国内所有快消饮料品牌的年复合增长率在4%~6%,匹配下来软饮料每年可以有300亿的增量市场空间。

另外,国内的碳酸饮品市场其实有85%以上的份额还在国际品牌手里,它们的品牌力、渠道力、运营管理能力都是我们学习的方向,这里面是有发展机会的。

问:大窑在这个趋势里看到怎样的机会?

罗云: 机会还是在餐饮渠道里,这并不是国际品牌不想要,只是它需要一个个店地去开发维护。国内企业能够跑出来,拼的就是吃苦耐劳,有些市场国际品牌不重视,但我们的主战场就在这儿。

问:这里面可能不单单是吃苦耐劳的问题?

罗云: 所有快消品公司做到最后都殊途同归。除了产品能力、渠道能力、品牌能力之外,到最后都成为一家供应链驱动的公司,我们现在一共有十大生产基地,产能、效率、智能化的标准都比较好,这些都给了我们很大的想象空间与抗风险能力。

问:最初知名度不是很高时,在扎根餐饮渠道的过程中碰到过哪些难点和挑战?

罗云: 首先会满足经销商、渠道商以及终端店、消费者的情绪价值,比如营销团队做终端服务时会经常帮忙招呼客人、收拾桌子、清扫垃圾,甚至送快递、带孩子等等。

当然有一个前提,我们的产品能够被消费者接受并长期复购,这会沉淀出经济价值。情绪价值和经济价值叠加,会让我们在新市场中跑出来。

问:餐饮渠道其实是比较苦的渠道,餐饮老板们选择品牌的标准是什么?大窑怎么去满足这些标准?

苏彩艳: 一个是利润空间,一个是产品能不能真正受到消费者喜爱。老板最根本的追求就是利润,也就是销量和单件利润的乘积,少量、高端是一种选择,但大部分老板其实还是希望靠量去冲,大窑能满足这种需求。

第二,消费者的长期喜爱会对餐饮店有正向拉动力,这需要产品的品质保障,且足够个性化、差异化。比如,在外行走场景可能跟易拉罐、PET瓶比较匹配,但在就餐场景,大窑的玻璃瓶能够有碰杯、畅爽的感觉,「不喝酒,喝大窑」,这是一个能引起消费者和餐饮老板共鸣的差异点。

问:餐饮渠道之外,要怎么去开拓零售KA渠道?

苏彩艳: KA渠道其实蛮难做的,投入也比较大。 大窑的节奏是,先把餐饮渠道做起来、把品牌立起来之后,再去进KA,我们也会以最主流的社区便利或地区连锁为主。

问:目前全国KA渠道的成绩怎么样?

罗云: 现在大窑还是专注餐饮渠道,流通KA渠道是餐渠增长放缓后的一个价值补充,出发点是让已经相对成熟的市场经销商有第二个利益增长点。 目前85%以上的销售额都来自餐饮渠道。

谈产品:聚焦大单品战略,精简产品线

问:大窑在研发端的能力主要体现在哪里?

苏彩艳: 产品开发逻辑上,聚焦的是大单品战略,最核心的还是围绕三款口味的玻璃瓶碳酸汽水进行升级和改造。 玻璃瓶产品基础上,又基于渠道细分开发了易拉罐、PET的产品,基于健康化趋势研发零糖系列、果汁系列产品等等。

问:针对健康化需求,大窑在产品上的变化是什么?

苏彩艳: 我们会围绕就餐场景不断丰满产品矩阵,也在标签洁净化上花了很大精力做储备。在元气还没做出规模时,大窑已经推出零糖汽水,但每个企业战略、专注度各有不同,没有投入精力去把它经营起来。我们也一直在研究咖啡市场和能量市场,开发了一些比较独特和创新的产品。

问:大窑在产品结构上会做一定的减法,具体对不同产品线会有哪些侧重呢?

罗云: 第一,要专注大单品。第二,优化产品与服务,满足消费者对「0糖0脂0卡」的需求。第三,拓展果蔬汁、植物蛋白、功能性饮料的品类,基于渠道拓展去做玻璃瓶、PET、易拉罐等各种包装形式的饮品。我们未来一定不是产品导向,而是需求导向。

问:最初是怎么跟吴京达成合作的?

苏彩艳: 选吴京的时候,我们是很没底气的,因为他国民度太强,而且对品牌的选择非常苛刻,整个谈判过程也很艰难,大概用了6个月时间,广告脚本修改了30余次,每个文案、场景、服装选择他都会全程参与。

谈供应链:已建十大生产基地,对南方市场有充足准备

问:老牌汽水做全国性品牌没有成功的先例,大窑在从区域走向全国的过程中有什么感受?

苏彩艳: 每个市场的消费习惯、体验不同,拓展过程中确实会遇到很多挑战。比如进入长江以南市场时,我们前三四年都是在赔钱做,好在有经销商、销售团队的通力协作,三年时间市占率基本可以了。

问:大窑在全国布局产能的节奏大致是怎样的?

罗云: 我们从 2015年开始走出内蒙去外省建设生产基地,率先布局的是宁夏的生产基地,到现在全国有十大生产基地,从取得土地手续到产品下线的平均周期只有10个月。

问:建十大生产基地,更多是出于地域上的平衡,还是所承担的功能会有所不同?

罗云: 不光要满足产品质量的标准化与一致性,解决供应链体系和物流半径的问题,也要承担相应的经济和社会责任。

苏彩艳: 玻璃瓶有运输半径,我们只能满足 500 公里以内的运输,太远的距离会有很大损耗,物流成本也会很高。建这么多工厂,也是从提升品质、保持经销商利润的角度来考虑的。

问:全国化布局上,目前大体还有西南、华南两个区域相对缺失,接下来有什么计划?

罗云: 未来南方的布局会依水建厂,因为我们对水质的要求非常高,已经跟几大核心水源地的政府提前沟通过,只要区域的品牌力和消费者认知能达到建厂条件,整个产能布局会很快展开。

问:大窑很多事情都是自己做,未来是否有投资和收购的计划?

罗云: 这两年没有收并购的计划。第一,对于区域型品牌,他们承载了当地消费人群和创始人很大的情感,我们希望跟各地品牌交朋友,补充而不替代。第二,在未来的南方布局上,我们有能力也有意愿完成独立的供应链和工厂建设。

谈目标:用五年时间走向全国市场

问:汽水肯定是有天花板的,大窑想做到什么样的目标体量?

罗云: 很多品类的天花板,不能单纯拿销量和销售额去界定。可口可乐和百事可乐做了 130 多年的生意,还保持着健康稳定的增长。如果时刻保持对消费者、渠道和需求的敏感度,天花板远远没到。

问:今年或者未来三五年内,大窑核心的资源投入重心会是什么?

苏彩艳: 第一就是工厂的建设,第二是在营销端的推进,第三是产品矩阵的优化。在进入一些新市场时,有很大的费用投入,需要去发掘消费者的喜好,还要跟终端门店有好的利益分享。

未来三到五年,更大的战略布局还是在夯实北方市场的基础上,把南方市场渗透下来,用五年时间在全国市场有所表现。

问:现在有IPO的规划吗?

罗云: 从目前的股权架构来看,我们是 100% 的纯民营企业,但也不排斥未来和资本市场开展合作,但我们的出发点不是去拿资金、做估值,而是寻找战略合作伙伴,提高大窑的运营管理能力与核心竞争能力。

问:目前是否也在做出口业务?对于海外的品牌形象定位是怎样的?

苏彩艳: 我们聚焦的目标还是中国市场,海外只是有一些经销商、代理,他们有意愿去尝试时,我们会去配合做。

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