作者 | 任彩茹

编辑 | 董洁

中国的汽水市场，早已习惯了「两乐」盘踞。

(相关资料图)

20世纪80年代，可口可乐、百事可乐相继进入中国，品牌侧的降维打击、商业上的联营收购，让国内八大老牌几乎一夜之间销声匿迹。时至今日，「两乐」在中国市场依然占据着80%的市场份额。

格局短时间无法撼动，但仍有“初出茅庐者”试图从中分走蛋糕。

撕开裂缝的，除了新消费明星「元气森林」，还有一家国产老牌——大窑。过去几年，它开始频频出现在餐桌上，「大汽水、喝大窑」的广告语遍布地铁和楼宇，吴京举着汽水的画面深入人心。

在一个群雄环伺的市场，突然“冒出”一款本土老牌，这是个很燃的故事，但大窑执行董事罗云对此不无感慨，“这条路我们整整走了四十年”。

脱胎于八一饮料厂的大窑，在2006年改制成为一家纯民营企业，但偏居呼和浩特一隅，却让它很长时间内无人问津。

2014年，命运的齿轮开始转动，那年大窑做出了三个至今影响重大的决定：专注餐饮饮品和餐饮渠道；做全国化品牌运营与渠道扩张；打造职业经理人机制，强调组织协同与管理驱动。

「餐饮渠道」是其中最常被谈及的，也带有夹缝生存和背水一搏的色彩。

彼时，流通渠道（商超、便利店等）被“两乐”牢牢占据，毛利空间、运营费用和周转效率都并非「国民品牌」可以承担。“被迫之下”，大窑将重心转向餐饮渠道——它隐入尘烟，既苦又累，不被国际品牌所看重。

但这成为了大窑撕开帝国裂缝的口子。自那之后，大窑开始建立遍布全国的经销渠道，一家家店去拜访、铺市、陈列、促销，如今其终端数量已经达到了数百万家。

啃下巨头们无暇顾及的餐饮渠道，大窑的品牌营销也快步跟上。“大汽水，喝大窑”的广告片在2021年横空出世，洗脑的旋律和简单好记的广告词让其迅速出圈。而帮助大窑完成品牌进化的，正是此前蜜雪冰城的广告咨询公司华与华——接地气而上头的广告风格是它的强项。

一鼓作气，2022年2月，大窑汽水拿下影帝吴京，他手持大窑汽水的形象，拿捏住了不少北方硬汉，也强化了大窑“国民品牌”的形象。据悉，这场谈判历时半年多，前后修改了30余次广告脚本，才最终达成。

2022年，大窑交出了亮眼成绩单，在一众国产汽水品牌中杀出重围。不过，要想挑战「两乐」，大窑还有很长的路要走——可口可乐去年在亚太区的销售额突破了54亿美元。

谈及未来的发展方向时，罗云将之总结为「加减乘除」。“加”是在产品、渠道、品牌端做升级迭代；“减”是专注于大单品战略，在产品矩阵上做减法；“乘”是要依托数字化转型之势而为；“除”则是除去杂念、规避噪音，专注于做正确的事。

逐渐被大众熟识之际，它的神秘面纱也首次被揭开。以下是大窑执行董事罗云以及市场总监苏彩艳与36氪等媒体的对话，略经摘编：

谈渠道：专注餐饮渠道，KA目前只是价值补充

问：国内汽水市场主要被「两乐」占据，您对行业未来前景的判断是？

罗云： 2022年中国软饮料市场的存量有6200亿，其中碳酸类饮料占到1200亿；国内所有快消饮料品牌的年复合增长率在4%～6%，匹配下来软饮料每年可以有300亿的增量市场空间。

另外，国内的碳酸饮品市场其实有85%以上的份额还在国际品牌手里，它们的品牌力、渠道力、运营管理能力都是我们学习的方向，这里面是有发展机会的。

问：大窑在这个趋势里看到怎样的机会？

罗云： 机会还是在餐饮渠道里，这并不是国际品牌不想要，只是它需要一个个店地去开发维护。国内企业能够跑出来，拼的就是吃苦耐劳，有些市场国际品牌不重视，但我们的主战场就在这儿。

问：这里面可能不单单是吃苦耐劳的问题？

罗云： 所有快消品公司做到最后都殊途同归。除了产品能力、渠道能力、品牌能力之外，到最后都成为一家供应链驱动的公司，我们现在一共有十大生产基地，产能、效率、智能化的标准都比较好，这些都给了我们很大的想象空间与抗风险能力。

问：最初知名度不是很高时，在扎根餐饮渠道的过程中碰到过哪些难点和挑战？

罗云： 首先会满足经销商、渠道商以及终端店、消费者的情绪价值，比如营销团队做终端服务时会经常帮忙招呼客人、收拾桌子、清扫垃圾，甚至送快递、带孩子等等。

当然有一个前提，我们的产品能够被消费者接受并长期复购，这会沉淀出经济价值。情绪价值和经济价值叠加，会让我们在新市场中跑出来。

问：餐饮渠道其实是比较苦的渠道，餐饮老板们选择品牌的标准是什么？大窑怎么去满足这些标准？

苏彩艳： 一个是利润空间，一个是产品能不能真正受到消费者喜爱。老板最根本的追求就是利润，也就是销量和单件利润的乘积，少量、高端是一种选择，但大部分老板其实还是希望靠量去冲，大窑能满足这种需求。

第二，消费者的长期喜爱会对餐饮店有正向拉动力，这需要产品的品质保障，且足够个性化、差异化。比如，在外行走场景可能跟易拉罐、PET瓶比较匹配，但在就餐场景，大窑的玻璃瓶能够有碰杯、畅爽的感觉，「不喝酒，喝大窑」，这是一个能引起消费者和餐饮老板共鸣的差异点。

问：餐饮渠道之外，要怎么去开拓零售KA渠道？

苏彩艳： KA渠道其实蛮难做的，投入也比较大。 大窑的节奏是，先把餐饮渠道做起来、把品牌立起来之后，再去进KA，我们也会以最主流的社区便利或地区连锁为主。

问：目前全国KA渠道的成绩怎么样？

罗云： 现在大窑还是专注餐饮渠道，流通KA渠道是餐渠增长放缓后的一个价值补充，出发点是让已经相对成熟的市场经销商有第二个利益增长点。 目前85%以上的销售额都来自餐饮渠道。

谈产品：聚焦大单品战略，精简产品线

问：大窑在研发端的能力主要体现在哪里？

苏彩艳： 产品开发逻辑上，聚焦的是大单品战略，最核心的还是围绕三款口味的玻璃瓶碳酸汽水进行升级和改造。 玻璃瓶产品基础上，又基于渠道细分开发了易拉罐、PET的产品，基于健康化趋势研发零糖系列、果汁系列产品等等。

问：针对健康化需求，大窑在产品上的变化是什么？

苏彩艳： 我们会围绕就餐场景不断丰满产品矩阵，也在标签洁净化上花了很大精力做储备。在元气还没做出规模时，大窑已经推出零糖汽水，但每个企业战略、专注度各有不同，没有投入精力去把它经营起来。我们也一直在研究咖啡市场和能量市场，开发了一些比较独特和创新的产品。

问：大窑在产品结构上会做一定的减法，具体对不同产品线会有哪些侧重呢？

罗云： 第一，要专注大单品。第二，优化产品与服务，满足消费者对「0糖0脂0卡」的需求。第三，拓展果蔬汁、植物蛋白、功能性饮料的品类，基于渠道拓展去做玻璃瓶、PET、易拉罐等各种包装形式的饮品。我们未来一定不是产品导向，而是需求导向。

问：最初是怎么跟吴京达成合作的？

苏彩艳： 选吴京的时候，我们是很没底气的，因为他国民度太强，而且对品牌的选择非常苛刻，整个谈判过程也很艰难，大概用了6个月时间，广告脚本修改了30余次，每个文案、场景、服装选择他都会全程参与。

谈供应链：已建十大生产基地，对南方市场有充足准备

问：老牌汽水做全国性品牌没有成功的先例，大窑在从区域走向全国的过程中有什么感受？

苏彩艳： 每个市场的消费习惯、体验不同，拓展过程中确实会遇到很多挑战。比如进入长江以南市场时，我们前三四年都是在赔钱做，好在有经销商、销售团队的通力协作，三年时间市占率基本可以了。

问：大窑在全国布局产能的节奏大致是怎样的？

罗云： 我们从 2015年开始走出内蒙去外省建设生产基地，率先布局的是宁夏的生产基地，到现在全国有十大生产基地，从取得土地手续到产品下线的平均周期只有10个月。

问：建十大生产基地，更多是出于地域上的平衡，还是所承担的功能会有所不同？

罗云： 不光要满足产品质量的标准化与一致性，解决供应链体系和物流半径的问题，也要承担相应的经济和社会责任。

苏彩艳： 玻璃瓶有运输半径，我们只能满足 500 公里以内的运输，太远的距离会有很大损耗，物流成本也会很高。建这么多工厂，也是从提升品质、保持经销商利润的角度来考虑的。

问：全国化布局上，目前大体还有西南、华南两个区域相对缺失，接下来有什么计划？

罗云： 未来南方的布局会依水建厂，因为我们对水质的要求非常高，已经跟几大核心水源地的政府提前沟通过，只要区域的品牌力和消费者认知能达到建厂条件，整个产能布局会很快展开。

问：大窑很多事情都是自己做，未来是否有投资和收购的计划？

罗云： 这两年没有收并购的计划。第一，对于区域型品牌，他们承载了当地消费人群和创始人很大的情感，我们希望跟各地品牌交朋友，补充而不替代。第二，在未来的南方布局上，我们有能力也有意愿完成独立的供应链和工厂建设。

谈目标：用五年时间走向全国市场

问：汽水肯定是有天花板的，大窑想做到什么样的目标体量？

罗云： 很多品类的天花板，不能单纯拿销量和销售额去界定。可口可乐和百事可乐做了 130 多年的生意，还保持着健康稳定的增长。如果时刻保持对消费者、渠道和需求的敏感度，天花板远远没到。

问：今年或者未来三五年内，大窑核心的资源投入重心会是什么？

苏彩艳： 第一就是工厂的建设，第二是在营销端的推进，第三是产品矩阵的优化。在进入一些新市场时，有很大的费用投入，需要去发掘消费者的喜好，还要跟终端门店有好的利益分享。

未来三到五年，更大的战略布局还是在夯实北方市场的基础上，把南方市场渗透下来，用五年时间在全国市场有所表现。

问：现在有IPO的规划吗？

罗云： 从目前的股权架构来看，我们是 100% 的纯民营企业，但也不排斥未来和资本市场开展合作，但我们的出发点不是去拿资金、做估值，而是寻找战略合作伙伴，提高大窑的运营管理能力与核心竞争能力。

问：目前是否也在做出口业务？对于海外的品牌形象定位是怎样的？

苏彩艳： 我们聚焦的目标还是中国市场，海外只是有一些经销商、代理，他们有意愿去尝试时，我们会去配合做。