总裁读书会∣单丹丹：那些没能成功实现增长的企业，其问题的根源不在外部

2022年12月31日,福佑卡车创始人兼CEO单丹丹作为特邀嘉宾出席了总裁读书会举办的“刷新·重启·再出发——总裁读书会迎新年跨年演讲直播秀”首秀。单丹丹在演讲中回顾了过去三年来读过的书,重点介绍了《创始人精神》一书,并结合自己的工作和思考,做了非常深刻、坦诚的精彩分享。

以下是演讲全文:

以读书迎新年,我觉得是蛮有意思的一件事。我是一名互联网平台的创业者,从事公路运输的数字化平台。我们是典型的创业企业,所以我今天分享这本书也跟创业有关,它的名字叫《创始人精神》。

这本书是贝恩公司的两位合伙人,克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦携手创作,是基于两位作者长达10年涵盖40多个国家的深度调查,通过深刻的企业分析和丰富的案例,揭示了如何将创始人精神融入到我们的组织体系中,并且利用创始人精神来实现规模化的盈利增长。

01、推荐这本书的三个理由

为什么要推荐这本书,我基于以下三个理由:

第一个,基于我们中国最大的一个市场和最庞大的一个创始人群体,这本书是最贴近这个群体的书。

我们可以看一组数据,2011年到2020年的10年间,中国新增超过了4,400万家的创业公司,平均每7秒就有一家创业公司成立,而这些创业公司构成了我们今天市场的主体力量。

我们再看目前中国百强企业中有85%的企业还不满10岁,而且最年轻的15%的企业创造了45%的就业岗位。这些年轻的创始人领导的创业企业是中国当前所取得的成功背后的重要推动力之一。所以这本书,不管你的企业规模或创始人年龄的大小,也不管企业发展处于什么样的阶段,都是适用的。

作者从企业内部深层次剖析了一系列的行为,解释了不同阶段企业遭受的状况和问题的根源,这对于创始人朋友来说,都有非常大的参考价值。

第二个理由,相比较我们一直提的企业家精神,创始人精神更多地是从创始人的角度帮你回到初心,重新找到使命,更是要在一线的管理中寻找我们需要的答案。

我是一名企业的创始人,福佑卡车创业八年,我深知创业没坦途。在这八年的过程中,我们从一个五个人的小公司,依靠创始人精神突破重围,慢慢发展到今天一个超过千人的独角兽公司。

在这个过程中我们也犯了一些书里的错误,就像很多企业发展到一定的阶段,经常会开始舶来一些企业文化,甚至舶来价值观,与自己企业的基因没有形成良性的融合,也没有落到一线的经营活动中去,由此导致企业管理的恶性衰退。

这本书有从组织管理中的案例剖析,也有很多具体失败的教训。对创始人来说,比较珍贵的更多是评估失败的案例,评估我们管理中的劣根问题。无法评估就无法管理,从这个角度上来说,我们创业者可以从这本书中找到答案。

第三个理由,创始人精神其实对所有的职场人都是有帮助的。

大家可以通过这本书了解什么是创始人精神,来看看你公司的CEO、你的领导有没有把创始人精神融入到你的组织里面,并由此判断你的职业生涯值不值得和这些人一起奋斗。

另外我们每一个职场的人,也都可以把创始人精神拿来对照自己的工作言行,你自己有没有创始人精神,你在工作中有没有主人翁意识。如果我们每个人都有创始人精神,都有主人翁意识,我可以断定你的职业生涯将会变得更加有意义,你的职业道路也会是一路坦途。

02、本书的结构和主要内容

这本书的结构非常清晰:

第一章阐述了创始人的精神,也展示了创始人的精神如何与规模化进程相互作用。

第二章探讨了触发可预测的三大危机的力量是什么,在创造或摧毁价值的过程中分别扮演什么样的角色。

第三、第四、第五章则具体阐述了如何克服三大危机:克服超负荷增长、扭转失速和停止自由下落。

第六章是领导者的行动计划,规模化新生的力量这个模型怎么帮助组织实现可持续增长,并如何将创始人精神注入你组织的所有层级之中。

这本书通过大量详细的调查研究作为坚实的基础,但是它又不枯燥,它是以故事的方式把这些调查研究的结果和想法教训展示出来,特别是领导者如何克服增长危机的故事,非常生动和详实,给我们非常深刻的印象和一些独到的领悟。

03、创始人精神

什么是创始人精神,作者认为创始人精神最重要的三个点:第一个是使命感。要有远大的使命,要有追求卓越的精神,要有不受限的事业。第二个是主人翁精神。具体表现在:在成本管控上,对待公司的钱像对待自己的钱一样,来管理费用,管理投资;行胜于言;厌恶官僚主义,主人翁精神和官僚主义是相悖的。第三个是重视一线的业务。孜孜不倦的尝试,一线充分的授权,还有顾客的拥护度。

创始人的使命感

作者通过非常著名的“维多利亚的秘密”创始人维克斯勒创业的经历,引出了创始人的精神。

维克斯勒早年建立了一家女性服务的服装店,一开始他就不光是想着怎么赚钱,而是怎样赢得客户的喜爱和信任。他把每个客户当成朋友,通过发展对一线的专注力赢得了最后的成功。但是成功之后,他没有止步于此,而是始终在琢磨公司的使命是什么,价值是什么,并始终专注于自己的核心使命和理想。

他与其他公司不同的是,他要求自己要求员工始终去做客户的朋友,这就是一种主人翁的精神,对员工、对客户和对产品有一种强烈的责任感。

我一直认为一家没有使命感的企业,就像是游走在商业世界里的行尸走肉,不知道自己从哪里来,也不知道要到哪里去。我们可以看到伟大的公司都是拥有极强使命感的公司,而使命感也是创始人精神的精髓。

关于使命感的章节里,还有一个关于宜家公司的故事,让我印象特别深刻。我们知道宜家至今仍是一个家族企业,这个公司已经传到了家族第三代人的手中,但是作者通过他的研究,宜家从未偏离自己的初心和使命。

这个公司最初有一份名为《一位家具商的遗嘱》,让我深感触动。书里有明确的表述:低价供应,使尽可能多的人能够买得起精心设计、功能良好的家具产品,这一使命是公司的灵魂,就像每一个伟大的使命应该有的样子一样,不管规模有多大,在你做的所有的事情中坚持你的使命,你就更接近成功,失去了它你就可能走向失败。

正是这种创始人精神的延续,我们看到宜家商业上的成功,其实是底层的使命和价值观,这台永动机不断地驱使这个公司往前走。这份遗嘱也让每个宜家人觉得,他们的工作是充满意义的。

这是创始人精神的一个伟大的延续,也是创始人精神让不断复杂壮大的企业在发展过程中抵御失速的一个强大动力。

主人翁精神

本书对主人翁意识的一段描述也让我印象深刻,那就是作者在采访百威啤酒的一位管理人员,他说我们公司创造的是餐厅的老板,而不是服务生。这是什么意思呢?

他说如果你是一家餐厅的老板,当另有一家餐厅提供同样的食物,且这个餐厅就在你的餐厅对面开张,你会有什么样的感觉?如果你会感到有人给你的生活带来了风险,威胁着你的家人,那你就是一个餐厅的老板。但如果你是一个服务生,对面开了一家新的餐馆,你会有什么感觉?大概会无动于衷吧。许多公司在不经意间创造了服务生,而百威在不知疲倦地创造餐厅的老板。

所以说,一旦拥有了这种主人翁精神,公司对成本的管控就会非常轻松,因为他们会像用自己的钱一样去对待公司的管理费用;流程的管理也会变得非常轻松简单,因为大家都在想办法做好手头的事情,他们会不自觉地优化自己的工作流程,提高工作效率;同时,在这样的企业里,大家都非常厌恶官僚主义,官僚主义也就没有生存的土壤,这样的企业决策会更快,行动会更加迅速。

重视一线业务

书中提到这样的一个故事,著名的欧贝罗伊连锁酒店现在也是在第三代的手里,这位CEO是创始人的孙子,他回忆自己去看望90多岁的爷爷时一个情景,令他十分的难忘。他说我祖父的视力已经下降得很厉害了,他不得不戴上眼镜,并把阅读材料拿到离自己只有4英寸的地方。

但是有好多次我去看望他的时候,都发现他把客户调查拿到贴近自己鼻子的地方看,并坚持把自己观察到的事情写入笔记,发送给酒店的管理人员。他始终痴迷于酒店如何服务好客人的一些最细小的细节,直到生命结束,他是最好的榜样。

这就是创始人精神,非常好地诠释了对一线业务重视。

这个书里面还有很多生动的故事,都非常令人难忘。作者还给我们展示了一组数据:对于使命感,前20%业绩比较好的公司里,有75%具有高度的新生势力所具有的使命感,而后20%的公司里只有19%具备这样的特征;对一线业务的重视,前20%的公司和后20%的公司区别接近5倍;对于主人翁精神,它们之间的区别也有5倍之多。

为此,我们可以看到创始人精神和公司的业绩表现,有着强烈的正向的关系。在组织里如何使用创始人精神,是公司发展中我们要学习的重要一课,这本书也有很多具体的方法来帮助我们学习和建立创始人精神。

▲《创始人精神》克里斯·祖克等著,2016年中信出版社出版

04、如何克服企业内部的三大危机

在本书中,作者通过大量企业案例,分析和研究探讨那些没能成功实现增长的企业,其问题的根源在什么地方。作者认为根源不在外部,而是在内部。

企业内部的三大危机

企业在发展的过程中,企业内部可预测有三大危机:

第一个是超负荷增长。我们看到随着公司规模的增长,管理层在管理方面跟不上,公司开始失去了最初使它伟大的东西,复杂性开始增加,系统也变得冗余,流程使它们的速度放慢,吞噬了盈利的能力和最初的使命感。

第二个是发展的失速。企业的管理逐步形成了大量的流程和指标,使得公司和团队开始束手束脚,大量本应该花在客户和用户运营上的时间,结果花费在了组织消耗上,组织的消耗严重地影响了公司发展的进程。

第三个是自由下落,也就是衰败。

这些内部的危机如果不去重视和面对,就会扼杀企业发展的机会,并最终导致企业走向衰败。

面对这些危机,很多企业无法从新生势力变为发展平稳的成功企业,其主要影响因素在于创始人无法与时俱进,听不到一线的反馈,责任制缺失,收入的增长远远大于人才的发展等。

而发展平稳的规模化企业,也可能变为苦苦挣扎的官僚企业。这些官僚企业的主要特征体现在以下几个方面:

第一个是复杂的恶性循环。首先表现是不加节制的复杂,往往默默地扼杀了我们的增长,从我们的组织里面吸走了大量的能量,并使得我们的领导疲于奔命,这让领导者的注意力很难转移到一线业务上面,即使能转移也只是一些简单的动作和套路。

第二个是矩阵的诅咒。在矩阵型的组织中,部门会优先考虑自己的利益,而模糊集体的目标感,使得很多的资源难以在内部高效地运转起来。

第三个是分散的客户体验,在整个公司里没有人对整体客户的感受负责。

第四个是崇高使命的消亡。更多的公司是死于消化不良,而不是死于饥饿,它不知道不应该做什么,不应该做什么其实比要做什么更具有挑战性。

如何克服企业内部的三大危机

那么,如何克服超负荷的增长,如何扭转发展的失速,如何让企业停止自由下落呢?那就需要创始人精神的注入,使企业恢复增长的速度和专注。

如何克服超负荷的增长

超负荷的状态,就像一个转盘子杂耍的艺人,它在超负荷的阶段,我们要让更多的盘子进入旋转的状态,并使它们保持运动。但增长很快就变成了麻烦,这个盘子开始晃动,创始人往往无法使这个演员将盘子都保持一个运动的状态。

结果就是,这个盘子就会不断地掉落。这个时候杂耍艺人的任务就变了,他不再是服务并取悦观众,而是竭尽全力地处理各种各样的麻烦,以及处理他们所遇到的危机。最后的灾难也是难以防止,就是盘子都掉落在地上了。

这个时候,作为创始人就要平衡个人的英雄和制度的体系,确保管理会议的日程是围绕着战略目标来展开,汇报的事情也是必须为了我们新生的使命而做。

怎样去扭转失速?

扭转失速需要专注简化和重建核心业务。这是一场改变官僚主义的高度透明的战争,我们要从为客户解决实际问题的员工中,选出新的英雄和团队,并设计出一套能打败竞争对手的一线业务的惯例和行为准则,检查与最成功的新生势力、竞争者之间的速度差异,并用各种各样的方法缩短与它们之间的差异。

如何让企业停止自由下落?

自由下落的原因有很多,可能是产品的替代,可能是利润池的重大转变。比如说能源公司面临智能电网的定价问题,新商业模式的出现,这些都会造成企业的自由下落。

自由下落是有办法可以阻止和逃脱的,但需要大刀阔斧地重建公司,重建核心团队,然后专注于核心业务,重新去定义新生势力所具有的革新精神。

重建从哪里开始呢?重建从一线开始、从客户开始。在建设新能力的方面需要大量的投资,甚至要考虑这个公司的私有化,文中给了我们一些详尽的解决办法,但是这些解决办法都是围绕人来展开的,它依托人来执行。

为此,创始人作为企业的决策者,其特质往往决定了一个企业的生命力。保持企业的初心和使命感,深入一线做一个勇于担当的主人翁,这也是我读到这本书后给自己及管理者、员工一些非常重要的警醒。

05、结合企业实践给我的触动和启发

很多企业在发展过程中都会碰到这样的问题:为什么获得盈利增长这么困难,好不容易获得的盈利增长却又难以为继?

大部分管理者认为,解决公司的问题主要是解决外部环境的问题,要寻找有吸引力的市场,要形成正确的战略以及赢得新的顾客。但实际上,很多公司忽略了我们看似外部的增长问题,追根溯源还是我们企业内部出现了问题和危机。

书中举了挪威公司的一个例子,这家公司从一家极具竞争力的公司,因为出现了超负荷增长,公司被复杂的流程扼杀,为了增长而增长,最终在客户满意度和员工参与度方面遭受了重创。公司领导层也已经投入了许多的时间和注意力,但是根本没有经过一线充分的测试,也没有后续的跟踪,也不能实际地融入到公司日常管理工作中,这使公司陷入了危险的窘境。

看完这本书,我再来审视自己创业的八年时间,我们也同样经历了超负荷,甚至是增长的失速。

创业之初,我们的使命是希望通过先进的互联网技术和大数据技术,提高司机的效率,让司机能够挣到更多的钱且有尊严地挣钱。

我们这群极具使命感的人,要改变这个行业原来有的一些弊端,比如信息不透明、车辆运行效率的低下、对司机的不尊重等等,我们怀着使命感拼命干,这使得公司有了一段高速发展的时期。

但是过了几年到了一个相对平稳的发展阶段,我们也有书上说的困惑。我们觉得企业急需引进一些拥有大公司运营经验的管理人才,来使公司保持甚至超过之前的高速增长。

那段时间我们找了非常多的管理人才,希望通过公司流程的梳理、战略的谋划,想着以职能去驱动这个公司的增长,而一线能够打仗的人才几乎没有找。同时,我们还大量招聘各种各样的员工,并常常为了员工的数量牺牲了质量。大家可以想象,我们一个一千多人的公司,当时的招聘费用一个月将近200万元,现在回头来看是难以想象的。

后来我们去复盘当时的人才管理、经营管理,最后也变成了一串串冰冷的数字,而这个数字的背后到底发生了什么,似乎已经没有什么人关注了。大家每天所做的工作,就是让这些财务数字怎样变得更好看,怎样实现速度的增长,至于增长的质量如何,是不是牺牲了长期的利益,是不是伤害了客户,当时真的无暇顾及。

这本书中提到的“矩阵的诅咒”,也非常切合我们当时的一些情况,我们在矩阵管理中模糊了集体的利益,且出现了很多部门墙。随着矩阵的发展,我们发现,整个公司的官僚主义也快速发展,内部政治比以往消耗了更多的时间和能量,中层管理者不敢担责,每个人都考虑到自己或部门的KPI,而没有人在关心客户,也没有人关注一线到底发生了什么、客户发生了什么。

还有一点就是会议报告非常多。设置会议的议程,准备这些会议报告耗费了大量的精力,在公司里面还会把一些反对意见和冲突视为不专业,而我自己也被淹没在各种会议和PPT的汇报中,从早到晚开会。这些都是我们有过的经历,组织里面创造流程更多的是跟时间管理有关,而不是去关注客户、关注一线、关注业务。

后来,我找了一个地方,让自己安安静静思考了一周,我自己也从内部因素和外部因素,去寻找问题的根源,为什么花了这么多的钱、请了这么多的牛人,结果还是没有实现增长的目标。通过深度的思考,我发现问题还是出现在企业内部。

于是,我也像书里面说的,用创始人的精神去管理公司。第一件事就是重新回到业务的一线,重新掌管了公司的核心业务,并使命感、主人翁精神带到一线里面去,带到客户的面前。

这本书是一个股东送给我的,我在读第一遍的时候,公司还在早期感触不是很深,但当我碰到这些问题,我再重新读它的时候,我发现这就是一本解决问题的工具书。这本书推动我重新回到一线,重新回到客户中去,并把创始人的精神重拾起来。

我们看到中国很多的新兴企业,这些新兴企业一定是会出现超负荷增长等这些问题的。大家可以把这本书好好地读一读,可以帮助了我们审视和剖析自己的公司,去看一看现在的公司处于一个什么样的状态,有什么样的特征,用什么样的方法去应对,怎样在你的组织里建立创始人精神。

总的来说,这本书是凝结了创始人的精神、贯彻了创始人精神的一本书,其中输出的企业案例和对企业的总结复盘,不仅对企业的创始人,对企业的管理者都是非常有借鉴意义的。

06、总结:读书是一场修行

最后我想跟大家分享一些我的读书心得。在我看来,读书就是一场修行,通过一页页单薄的纸张,让我们清楚地感受到普通个体的喜怒哀乐。当我们工作陷入瓶颈的时候,我也习惯到书中去寻找各种问题的答案。

书籍还有一个最大的妙处是将有限变成无限。每个人终其一生,只能经历自己的那一份,或是苦难,或是喜怒哀乐。或许你比较健谈,可以从周围的人那里听到很多的故事和体验,但是相对于整个世界还是微不足道的,我们所看到、所认识到的东西最终是受物理边界限制的。

但是书籍就打破了限制,我们可以通过阅读进入不同的时空,进入到别人的世界里面去。上到帝王将相,下到贩夫走卒,大到宇宙洪荒,小到草木鱼虫,人类社会数十万年的历史可能都被浓缩在这一页页的纸张上面,所以书籍让我们无形中获得了超越生命的可能。

我记得《圣经》中有这样一句话,叫已有之事后必再有,已行之事后必再行。简单的理解就是太阳底下没有新鲜事,人类社会总是在不断地重复中螺旋式前进。

阿基米德两千年的杠杆定理现在依然实用,威尼斯商人的故事在现代商业社会依然不断地上演。所以,通过阅读我们可以更清楚地认识自己,在认识自己以后,在面临抉择之时可以少走一些弯路,在误入歧途之时也能够及时地回归到正轨。尤其对我们创业者、企业家而言,每一步都要走得小心翼翼,否则一子不慎满盘皆输。