跨国兼并应注意的问题有什么?

跨国兼并已成为各国开展多国营销的竞争战略和发展趋势，但在具体运作中，也出现了一些值得注意的问题：

首先，由于跨国兼并所需资产巨大，靠借入外部资金实现跨国兼并即：“杠杆兼并”(Leverage Buyout)成为一种普遍现象。由于其利息高，未来担保风险大，在具体采用时应防范由之引起的贸易及风险。

其次，跨国兼并后的大量裁员，常使东道国的失业阃题突出;另外，各企业合并的争夺战愈演愈烈，有的企业盲目合并，合而又分，给东道国的经济稳定造成不良影响，这些问题会使投企业在东道国逐渐失去以前的优惠待遇而遇到一些新的障碍，从而不利于多国营销的开展。

第三，跨国兼并的方式要特别注意选择好兼并收购的对方企业或公司，对它们的背景情况、所有权形式、企业组织机构、人员素质及资产负债情况作全面的资信分析和可行研究，从而真正减少多国营销的风险，达到取长补短增强自己实力的目的。

随着跨国兼并在多国营销中的进一步运用，还可能会出现一些新的问题，跨国企业应当及时加以词整，从而最大限度地发挥跨国兼并在多国营销中的作用，促进全球经济的进一步发展

跨国兼并企业的文化融合具体是什么样的呢?

一般而言，跨国兼并企业内的跨文化冲突主要有四种表现：

(1)双方对峙，冲突越来越大;

(2)外来文化被本土文化所同化;

(3)外来文化占上风;

(4)双方文化“求大同存小异”，相互达到融合。

其中，第一种情况是由于双方对对方的文化没有足够的认识.没有总结跨文化管理的和寻找解决文化冲突的办法所致。在第二、三种情况下.都是一种文化压倒另一种，除非占上风的文化在某种程度上能吸纳或包容另一种文化，否则就处于非均衡的不稳定阶段， 不可能长期维持。第四种状况是我们追求的最理想状态。肯德基两度进入香港市场.先是不适应香港本地文化被排挤出去。后又做出适应调整成功进入香港的案例.就属于从第二类向第四类的转变。一般来说，大多数成功的跨国兼并都会形成第四种结局，两种文化相互学.取长补短，最终消融冲突。

跨国兼并公司的制度设计. 要事前考虑民族文化的差异。而民族文化比企业文化更加稳定. 因此是比企业文化这个序参量变化更慢的序参量。在跨国兼并中. 双方的民族文化成为能支配企业文化和兼并成败的最有力的序参量. 是绝对不可忽视的因素。中国公司在跨国兼并的过程中。必须考虑到以上序参量，根据自身和其他的民族特点进行针对的文化整合， 通过文化上的取长补短和协同融合实现优秀序参量的良好支配效应——即兼并企业的迅速整合与可持续发展。